PROGRAMA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES UNI/PRODEF

Algunas consideraciones sobre como emprender un proceso de profesionalización en las empresas familiares

La evolución normal de aquellas Empresas Familiares que tengan vocación de continuidad les llevará irremediablemente a tener que iniciar un proceso de profesionalización. El éxito del mismo resultará fundamental para adaptarse, por un lado, al entorno competitivo, y por otro, a las necesidades internas de la propia empresa.

Para una correcta implementación de un proceso de estas características se deberá prestar una especial atención a los siguientes aspectos:

El tamaño de la Empresa y la Generación en la que se encuentra la Familia

El incremento de los compromisos de la empresa (facturación) como del número de miembros de la familia (Generación) es inversamente proporcional a la posibilidad de continuar con el modelo de gestión del fundador, es decir, a que una sola persona conozca en profundidad todos los procesos y ostente el control de los mismos.

Esta situación, junto con la necesidad de contar con nuevos perfiles profesionales en un modelo de gestión que deberá ser menos intuitivo y contar con información de gestión fiable, hará imprescindible la incorporación de profesionales (familiares o no) al negocio.

La incorporación de Familiares en la Empresa

Una vez que el fundador ha asumido que necesita ayuda (equipo, estructura) en la gestión de su negocio, para orientarlo hacia el futuro, habrá que definir normas para la incorporación y evaluación de los mismos, si no deseamos que la empresa se convierta en refugio de los familiares incompetentes, que “se sirven de” y no “sirven a” la empresa. Para ello será necesario:

  • Que la incorporación a la empresa solo se produzca cuando haya una plaza vacante y si el candidato se ajusta al puesto a cubrir.
  • Definir un sistema de remuneración en función de las responsabilidades del puesto y el mercado. Sueldos justos no quiere decir siempre sueldos iguales.
  • Determinar planes de carrera claros que permitan a aquellos con más capacidad avanzar dentro de la empresa.
  • Concretar variables que permitan la valoración del desempeño de cada uno.

En definitiva, la separación entre la propiedad y la gestión debe ser clara, asumiendo que la obtención de la primera, por herencia, no implica ser apto para ejercer la segunda, que se adquiere por capacidad.

La compatibilidad entre los accionistas gestores y los profesionales no familiares

Bien, una vez hemos decidido incorporar capital humano en la empresa y hemos marcado las reglas para hacerlo, deberemos ser capaces de conjugar dos aspectos: Atraer a los mejores profesionales del mercado, pertenezcan o no a la familia, evitando que aparezcan tensiones entre unos, potenciales propietarios, y otros. Éstas pueden producirse en los siguientes campos

  • Carrera profesional: Cuando los profesionales externos no pueden ascender debido al nepotismo familiar.
  • Política Retributiva: Cuando la misma no está en función de las atribuciones y responsabilidades.
  • Información: Cuando únicamente los familiares conocen la evolución del negocio.
  • Ámbito de Gestión vs. Ámbito de la Propiedad: Cuando no están delimitadas las atribuciones

La Familia Empresaria deberá ser muy cuidadosa con estos aspectos si desea atraer y retener a buenos profesionales externos, sobre los que pivotará la proyección del negocio.

La definición clara de la estrategia y el organigrama.

Asimismo, para que un equipo de profesionales pueda trabajar conjuntamente es necesario que cada uno de ellos sepa exactamente cual es su trabajo (responsabilidades/atribuciones) y como debe coordinarse con los demás, para lo que resultará imprescindible que se defina una Estructura Organizativa de la Empresa.

En este proceso no debemos caer en el error de irla construyendo a medida que se van incorporando familiares en el negocio, es decir, cada uno asume las competencias nuevas que van surgiendo, sino que la misma debe:

  • Ser una respuesta a las necesidades estratégicas de la empresa.
  • Definir de forma unívoca las responsabilidades y atribuciones de cada puesto de trabajo.

Por ello, la definición de una estrategia nos permitirá:

  • El correcto dimensionamiento de nuestra empresa en tamaño y estructura.
  • Valorar nuestras necesidades de recursos.
  • Mantener nuestra ventaja competitiva en un entorno cambiante.
  • Transmitir claramente a los miembros de la gestión lo que se espera de ellos.

La regularización de las relaciones entre Órganos de Gobierno y Gestión
Habiendo ya asumido que ser accionista no significa ser gestor, deberemos determinar que significa cada uno de estos ámbitos. De todas formas, ya que la propiedad se adquiere por herencia, será necesario que sus miembros estén dispuestos a actuar como propietarios responsables.
Con respecto al primer punto debe quedar claro que los Órganos de Gobierno no se entrometerán en la gestión del día a día y se centrarán en maximizar el valor del accionista y en el control de los resultados. En este aspecto sus funciones fundamentalmente serán:

  • La definición de la estrategia
  • El establecimiento de la estructura organizativa
  • La aprobación de los presupuestos y objetivos y el control de sus desviaciones.

Para ello deberán seleccionar a aquellos gestores que consideren más preparados para la consecución de sus objetivos.

Por otro lado, el accionista de una empresa familiar si tiene objetivo de continuidad del negocio debe tener el siguiente perfil:

  • Estar motivado y comprometido
  • Entender que lo que se tiene es un préstamo de los hijos y ni una herencia de los padres
  • Acatar las reglas del juego y entender las diferencias entre propiedad y gestión.
  • Sabe ceder y acepta las decisiones

En definitiva, una familia empresaria que tenga en cuenta los cinco puntos anteriores tendrá más posibilidades de superar el proceso de profesionalización que exige una Empresa Familiar para poder continuar en el mercado con un alto grado de competitividad.

Autor: Dr. Miguel Ángel Dora
Consultor - UNILCO / Cataluña

 

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