PROGRAMA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES UNI/PRODEF

Buenas prácticas y estrategias para las empresas familiares - La empresa

Indice del artículo
Buenas prácticas y estrategias para las empresas familiares
Cómo es la dinámica?
En el ámbito familiar
Respecto al ámbito de los socios
Respecto a la empresa
Todas las páginas

 

Respecto de la empresa se recomiendan las siguientes prácticas:

Rescatar los valores de la familia para reflejarlos en la empresa es una práctica tendiente a construir su misión y visión. Estas dos últimas hacen a la adopción de la estrategia de la empresa.

El reflejo de misión, visión y valores en la web y otros puntos o lugares estratégicos de la empresa es importante: cuando la familia empresaria ha definido estos aspectos en común y que los identifican como propios de su empresa, es importante tenerlos presentes y visibles para garantizar su sustentabilidad con la visión. Socializar estas cuestiones tiene su incidencia en la relación con los grupos de interés con los que interactúa la empresa, grupos que de alguna manera toman como referente el tema de los valores, por ejemplo, para diseñar sus acciones.

Es necesario realizar la delimitación clara de roles y funciones en la empresa, tanto para los familiares como los no familiares. Es común que “todos hagan de todo” y no tengan un rol claro ni responsabilidad asumida, por lo tanto y en caso de que algo salga mal, es “obvio” que todos lo deberían haber previsto o quien teóricamente tiene esa tarea. Lo obvio deja de serlo cuando no se ha aclarado específicamente cada responsabilidad. En muchas empresas en crecimiento o que han crecido mucho en poco tiempo no existe una correcta distribución de roles y funciones. La  implementación del organigrama, partiendo de la realidad de que pueden tenerlo o no es que se propone esta práctica específica. A veces las empresas tienen un organigrama “formal” pero no es el que aplican, por lo que se propone redefinirlo de acuerdo a lo que se hace concretamente y muchas veces esto sirve para ver si hay actividades solapadas, es decir superpuestas y que terminan generando órdenes y contraórdenes o pérdida de tiempo porque la actividad se realiza dos veces y de manera desordenada,  generando ineficiencia en los resultados. El estar en una reunión y escuchar que alguno de los miembros de la familia es “comodín” es algo frecuente, y esto tiene una doble consecuencia: la falta de eficiencia para la empresa (como se dijo anteriormente) y a su vez: la falta de motivación y diseño de plan de carrera para el familiar que no está en un rol definido.

Lo anterior se relaciona directamente con la implementación de las remuneraciones: este aspecto es básico, luego de definido el tema de las ganancias en el aspecto de la propiedad, es necesario que se definan criterios respecto de sueldos, honorarios e incentivos, como una manera de motivar a los familiares a trabajar en la empresa, además de estar sujetos a una evaluación de desempeño

Es frecuente el caso de las empresas que les pagan a sus miembros “sueldo de hijo” o que todos cobren  igual aunque estén haciendo diferente tarea y con diferente grado de dedicación o esfuerzo.

Su definición es el punto de partida de la transparencia exigida para la empresa, un esquema básico de remuneraciones comprende:

  • Sueldo para los empleados: en el sentido de la ley laboral con todas las cargas sociales
  • Honorarios para los Directores: recordando que una misma persona puede tener sueldo y honorarios.
  • Incentivos o premios: sobre la base de un Plan Operativo o Plan de Negocios que obliga a la familia empresaria a fijar objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Otra práctica es acordar criterios de selección para empleados familiares y no familiares. Esto es importante para evitar la selección por aceptación incondicional de los miembros de la familia que no deberían ingresar en la empresa por su falta de capacidad, o compromiso o aptitud; o por falta de un puesto a cubrir en el caso concreto. Este “crear” cargos o roles para los parientes es muy común y favorece el nepotismo, cuando en realidad en las empresas se deben tomar criterios de selección, por ejemplo respecto al tipo de parentesco, a la formación, capacidad, compromiso, etc. Su implementación implica la puesta en acción de estos criterios con acciones específicas.

En su caso se debe prever la contratación de asesores externos: reservado únicamente para las tareas que sean necesarias. Por ejemplo, hay empresas que deciden contratar asesores para calidad,  para acompañar en las reuniones de Directorio, para realizar el trabajo en RRHH, como mediadores en las reuniones de familia, etc. Esto hace a la profesionalización de la empresa como práctica complementaria a la formación de quienes gestionan la empresa.

En el caso del Directorio y su funcionamiento se recomienda la siguiente información: la implementación de las reuniones estratégicas con día y hora de inicio y finalización, convocatoria e información previa, debate productivo, reflejo en actas de reunión de las decisiones tomadas y motivadas. Esto refleja en general el hábito de las reuniones ordenadas en todos los ámbitos favoreciendo la circulación de la información y la transparencia de las actuaciones.

Igual sucede con la dinámica de las reuniones operativas: a diferencia de las reuniones de Directorio que son estratégicas, se debe prever  cierta regularidad en las reuniones operativas (mandos medios) para poder luego informar al Directorio. Estas reuniones son más informales y dinámicas y en general fomentan la comunicación entre los mandos medios y el Directorio. En algunas ocasiones estas reuniones han mejorado las relaciones de los miembros de la familia que están a cargo de la parte operativa de la empresa y que por las actividades cotidianas no se reunían entre sí sino que compartían espacios individuales de información, generando muchas veces, un malestar entre ellos. La aplicación de esta práctica ha mejorado esos aspectos y en el proceso de delegación ha sido un factor esencial.

Y siguiendo con el proceso de delegación, la que corresponde al ámbito de las tareas operativas  esta se relaciona con la transmisión del mando. Generalmente los fundadores o hijos de los fundadores que han sido casi contemporáneos a éstos deben dejar sus funciones operativas en manos de sus sucesores para dedicarse a buscar nuevos negocios y a las decisiones de índole estratégica. Se llama “mirar la empresa desde otro lugar”. Este es un aspecto fundamental para favorecer la sucesión en la empresa familiar. El acompañamiento de quienes delegan es esencial para que los que suceden aprendan y absorban el know how de quien delega.

Siguiendo con la profesionalización de la empresa es esencial tener planes de capacitación para los familiares que trabajan en la empresa: en el puesto específico o profesionalización a nivel estratégico para que puedan adquirir las habilidades o conocimientos que no posean a fines de poder cumplir correctamente sus funciones. Esta tarea requiere de un monitoreo permanente de las capacitaciones, incluso fijando cantidad anual de horas que se necesitan por puesto. Esta práctica contribuye al proceso de mejora continua de la empresa y favorece la inserción y crecimiento de los miembros de la familia empresaria.

Y por último es importante la aplicación de sistemas alternativos de  resolución de conflictos: mediación, arbitraje, etc.  Esta práctica resulta esencial en las empresas familiares, que , algunas veces, por no poder resolver un conflicto terminan en el Poder Judicial. Eso quiebra relaciones y muchas veces impide la continuidad de la empresa. Hoy existen mecanismos alternativos de resolución de conflictos (por ejemplo la mediación) y que son óptimos en cuanto resuelven según las necesidades de las partes. En otras cuestiones se toma por ejemplo un tribunal arbitral para resolver los temas relativos a la valuación de las partes sociales y su forma de pago; éstos y alternativas de incorporación de terceros “ad hoc” cuando su mirada favorece la discusión, son sumamente saludables para que las empresas puedan llegar a acuerdos de manera amigable.

Como medida final se recomienda (y de esto ya ha sido mencionado) que la empresa pueda realizar un Informe Final Integrado de Gobierno Corporativo: este informe es el que realizan los tres órganos de gobierno en conjunto para compartir información financiera y no financiera (depende del órgano que la emita) y que influye en la toma de decisiones de cada uno de los círculos. Por ejemplo: el Consejo de Familia aporta en la información sobre el mapeo vincular actual y conflictos existentes.

Para ello, aunque los ámbitos estén planteados de manera informal, se puede tener en cuenta una estructura que siga algunos lineamientos básicos, como por ejemplo:

Detalle de la información corporativa, que incluirá: la estructura de la propiedad de la sociedad en la medida que esta sea conocida; identidad de los accionistas que cuenten con participaciones significativas, directas o indirectas; relaciones de índole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre los titulares de las participaciones significativas y la sociedad, o entre los titulares de participaciones significativas entre sí, en la medida en que sean conocidas por la sociedad, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o tráfico comercial ordinario; pactos entre accionistas de los que tenga conocimiento.

Política de pago de ganancias de la empresa si la hubiere, incluyendo la información histórica de los  pagados a los accionistas en un promedio de años determinado (pueden ser  los últimos dos o más).

Estructura de la administración de la sociedad. Composición del Directorio y categoría de cada uno de los miembros, y Comisiones constituidas en su seno; reglas de organización y funcionamiento del Directorio; remuneración global por todos los conceptos de los miembros del Directorio; sistemas de control de riesgo; funcionamiento y regulación de la Asamblea; hoja de vida de los Directores.

Información sobre los vínculos y conflicto: en el caso que hayan existido es el ámbito de la familia el que , a través  del mapeo vincular, informará qué conflicto se presentó y en qué sentido fue resuelto.

Principios de actuación de la sociedad en materia de gobierno corporativo y documentos en los que se concretan.

Acuerdos sobre gobierno corporativo adoptados durante el ejercicio objeto del informe.

Para lograr este informe es necesario primero que las reuniones se realicen de la manera sugerida, de forma tal de poder rescatar la información necesaria para su confección. Una buena práctica como consecuencia de este informe es hacer un check list de lo que falta y hace falta mejorar, ideando planes de acción para poder suplir las falencias y aplicarlos. Tiempo después se vuelve a hacer el check list al respecto y de esa manera se puede detectar cuál es el nivel de mejora respecto de cada punto débil inicialmente.

En definitiva: las empresas familiares deben rescatar su origen y fortalezas de manera ordenada, tienen características que se rescatan desde las buenas prácticas ya sea internas o externas, lo importante es que se tenga en cuenta que todo lo sugerido anteriormente es uno de tantos caminos de mejora para que las empresas sean más competitivas y puedan trascender en el tiempo.

Escrito por:
Ab. Cristina González Unzueta
Consultora Senior BID/ UES21



 

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